Introducción

Agradecemos al Doctor José Sánchez Pérez por su gran aporte.

Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinación u orientación al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y globalización propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la última década dentro de la disciplina de organización de empresas, así como dentro de otras áreas de conocimiento.

Resulta desde luego incuestionable que este marco genérico sitúa en un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensión nos invita a realizar las siguientes consideraciones:

• La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización. En efecto, las organizaciones no sólo están formadas por personas sino que además presentan, al menos, dos niveles de decisión, aspecto este último que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestión de los recursos humanos como parcela del management o administración de empresas.
• Las organizaciones como configuración básica de la sociedad se remontan a los orígenes de nuestra civilización y, en consecuencia, resulta imposible señalar el origen de las primeras técnicas de gestión de recursos humanos. Téngase presente que la existencia de este campo de estudio es una condición básica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilización puede prescindir de los procesos de división del trabajo y posterior especialización en determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma científica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y será factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.
• En este sentido cabe destacar la aportación de Gutemberg, autor que abrió las puertas al tratamiento científico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organización en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; según fueran los entes sobre los que recaía la labor de dirección o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, además, que el factor humano está presente en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del grupo de factores materiales.
• Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no sólo de la compatibilidad sino también de la complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos económicos. Para argumentar esta afirmación se suele recurrir a la figura de la satisfacción como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo económico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta complementariedad.
• Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organización. Ello plantea un nuevo desafío a la gestión de los recursos humanos: lograr la conciliación de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energías no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseñados.
• No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negación del conflicto: todo lo contrario, la aceptación del conflicto como elemento inherente a la organización, es incuestionable. Pero además es aconsejable porque aceptándolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolución. En este sentido debemos señalar que toda problemática relacionada con la gestión de los recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: óptica jurídica a la búsqueda de la conformidad normativa, óptica psicosociológica que ambiciona la satisfacción de los individuos en el seno de la organización formal e informal, y óptica económica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta función es innegable.
• De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no sólo para empresarios y directivos; sino también para juristas, políticos, gobernantes, sindicatos, etc. Téngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-económico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la función recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garantía de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que en la mayoría de los casos pasan por la reducción del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fácilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
• Como destacábamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la globalización. Ante esta situación las empresas se ven obligadas a apostar por las innovaciones socio-tecnológicas, como fuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva implícitas. Hágase constar en este momento que una de las principales características de la psicopatología humana estriba en su adversión al cambio. Constituye por tanto éste, uno de los principales desafíos actuales de la gestión de los recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no salvar este obstáculo, tanto las organizaciones como los países acumularán déficits de adaptación, lo cual mermará sensiblemente su capacidad de desarrollo.
• En un ambiente socio-económico como el descrito anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solución a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difícilmente imitables para otras organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida su carácter de recurso estratégico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas ventajas.
• En definitiva, y tras la aceptación y consolidación de estas ideas, ha lugar una tendencia según la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la moderna dirección de personal, pues transforma radicalmente la concepción de las cualidades básicas de los individuos en su condición de recursos al servicio de la organización, como puede apreciarse en la siguiente tabla.

Gráfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

• En sintonía con este cambio de concepción, son muchas las organizaciones que han optado por un cambio de denominación a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de recursos humanos.
• Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en programar la actuación del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones; es decir, diseñar los procesos de gestión encaminados a lograr la plena integración del individuo tanto en su condición de recurso al servicio de la organización, como en su dimensión psicosociológica.
• Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestión para compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera distinción entre estos. El criterio elegido, no el único posible por supuesto, es de carácter cronológico. Así, entendemos pueden ser diferenciados tres categorías de procesos de gestión:

Procesos de gestión básicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente conformando el marco de actuación o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro de esta categoría consideramos el proceso de análisis de puestos de trabajo y el de planificación de recursos humanos.

Procesos de gestión típicos. Son los responsables de moldear el subsistema de personal a partir de la aplicación de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformación del sistema de personal en su dimensión cuantitativa (gestión de efectivos); o bien en su dimensión cualitativa (gestión del desarrollo). Mención aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la organización. Presentamos en este apartado únicamente aquellos procesos que son unánimemente considerados en el seno de la comunidad académica; sin embargo, somos conscientes de la existencia de otros que bien podrían haber sido incluidos tales como: conflicto y negociación colectiva, sistema de información de recursos humanos, comunicación interna, etc.

Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no sólo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino también la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.

Gráficamente la situación sería tal como la expresa la siguiente ilustración.

Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia.

En las páginas que siguen trataremos de realizar una presentación lo más completa posible de los denominados procesos básicos. La importancia de esta categoría de procesos radica, además de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relación a la gestión estratégica de los recursos humanos.

En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratégica considerada más idónea acontece la elaboración del plan estratégico. Ello supone que han transcurrido las fases de definición de la misión, como razón de ser de la organización en el mundo de los negocios; análisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboración de previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y generación de alternativas, conducentes todas a satisfacer la misión antes aceptada.

Entonces y sólo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la implementación de dicho plan. Ello implica pasar de una guía genérica y a veces ambigua como es el plan estratégico, a planes mucho más concretos y precisos como son los planes tácticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta dirección no siempre sean las acertadas. Es aquí donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementación del plan estratégico elaborado, los denominados procesos típicos.

Para retener esta idea introducimos el gráfico 3.

Gráfico 3. Fuente: Elaboración propia.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fácilmente que el único propósito perseguido con esta publicación es el de ofrecer una visión lo más completa posible de ambos procesos típicos, tratando cuestiones que van desde su ubicación hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el ámbito organizativo.