Justificación e importancia de la planificación de los recursos humanos

Justificación e importancia de la planificación de los recursos humanos. 

RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razón de ser de la planificación de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situación, la organización dispone de varias soluciones:

Por tanto, podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo, sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.

Otra razón que facilita la justificación de este proceso reside en la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuales difícilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categorías profesionales.

Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o más que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan.

Se trata, en definitiva, de asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando así la perpetuación de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).

La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing, etc, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal.

En una investigación realizada en los primeros años de la década de los ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación.

En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificación de recursos humanos en las organizaciones.

1.- Razones positivas.

Este nuevo rol de recurso estratégico asignado al factor humano en las organizaciones, implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318).

El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.

Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos características propias del subsistema de personal que, por sí solas, justifican su planificación:

La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que, cuando menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades.

La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos, según Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales.

También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.

Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus edades; menosprecio hacia la gestión de la sucesión; desafectación no programada, bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc.

Objetivos de la planificación de recursos humanos.

Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve síntesis de esta cuestión, basándonos en diversos autores (CLAVER, GASCÓ y LLOPIS, 1995: 226; PEÑA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el gráfico 26.

Gráfico 26. Fuente: Elaboración propia

• Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
• Objetivo de competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.
• Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras.
• Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
• Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.

Requisitos previos a la planificación de recursos humanos.

Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:

1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.

2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

El caso especial de las PYMES.

A pesar de la importancia y necesidad de la planificación de los recursos humanos, ésta no se efectúa sino en grandes empresas. En una investigación realizada en el ámbito de la C.E., entre pequeñas y medianas empresas éstas señalaban como impedimentos a la implantación de la planificación en el área social los siguientes:

1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones económicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que sólo a través de ellas es posible la previsión.
2. El empirismo de los métodos de dirección. Los responsables de estas organizaciones están centrados en los problemas diarios de la producción, comercialización y finanzas, prestando escasa atención a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atención a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de métodos de dirección, el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy elevado.
3. Una concepción de la gestión de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo económico con lo social no es reconocido.
4. La inexistencia de una función de personal bien definida y dirigida por especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluación del potencial humano se encuentra con fuertes obstáculos de tipo psicológico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestión de los efectivos.

Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crítica hacia las PYMES; únicamente refleja una percepción de la realidad. Problema distinto sería tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificación de recursos humanos en el ámbito de las PYMES y el grado de formalización aconsejable para correr el proceso.

Con relación a esta segunda cuestión CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificación de recursos humanos no es esencial para una compañía si ésta no supera los 200 o 300 empleados. Hasta llegar a este umbral, este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas.

Respecto al primer punto PEÑA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificación, porque de este modo las PYMES no solamente podrán disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, además, podrán disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y demás previsiones económicas.