La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos

La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos.

Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).

No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).

En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas e interdependientes en la gestión estratégica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).

Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas las utilidades que de éste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Léase este compendio:

• El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.
• Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de recursos humanos.
• Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificación estratégica.
• Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre la situación actual y la deseada.
• Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que, para su área, presentan los objetivos y estrategias considerados.
• Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
• Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
• Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificación de recursos humanos con el proceso de dirección estratégica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).

Para concluir con esta exposición de utilidades, reseñar que la planificación de recursos humanos puede llegar a ser... "una "buena baza" estratégica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorber otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rápidamente las nuevas tecnologías" (FOMBONNE, 1992: 156).

Tampoco olvidemos que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantías este reto.

Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (gráfico 28) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura específica de nuestra disciplina.

Gráfico 28. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6)

El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el gráfico, se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma.

La confluencia de estos tres items posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, recursos humanos.

Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.

La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la firma.

Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayoría de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a señalar que "la planificación del negocio es la planificación de las personas".

Y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de recursos humanos. El gráfico 29 explicita esta relación bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.

Gráfico 29. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140)

Tal y como queda reflejado en la ilustración anterior, las actividades genéricas del negocio son acompañadas en los distintos plazos contemplados por otras propias del departamento de recursos humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada.

La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal.

NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genérica de costes o por otra de diferenciación, según el esquema propuesto por PORTER (1980).

FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez más, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.

Gráfico 30. Adaptado de FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69)