La planificación de efectivos

En este apartado nos centraremos en el análisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido más amplio, abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos.

La planificación de efectivos, como subproceso de la planificación de recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales.

La planificación de efectivos, por tanto, implica:

1. Respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos.
3. Estimar las necesidades o demandas de personal para un horizonte temporal determinado.
4. Estimar las disponibilidades u ofertas de personal para el mismo período.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

Este modelo de planificación de efectivos es presentado en el gráfico 31.

Gráfico 31. Fuente: Elaboración propia

Análisis del contexto relevante.

En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos.

Esta tarea es atacada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo. Como podéis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de dirección estratégica, al cual remitimos para un tratamiento más extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolución a corto, medio y largo plazo.

Análisis externo.

El diagnóstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos.

Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):

• Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc, son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos.
• La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados. Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido más amplio sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como veremos más adelante, por la situación competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
• La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral, por otra; deberá ser tenido en cuenta. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración.
• Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.
• El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.
• El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).

Análisis interno.

El contexto al que aludíamos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):

• En primer lugar, como ya adelantábamos antes, el principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos; la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).
• El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).
• Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos garantes de un eficaz desempeño (CLAVER y otros, 1995: 228).
• Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.
• Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual, si es que ésta está institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización.
• La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.
• El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: "quiere, pero no puede" y "puede, pero no quiere" (RUL-LAN, 1992: 103-107)
• Las transferencias internas por su parte, implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos de personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psicosociales intensos (estrés, conflictos, etc.).

Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones.

Antes de iniciar este apartado conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión de las estimaciones:

• Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
• Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
• Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.

Son varias las técnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de elección primario, podemos seguir el ofrecido por GÓMEZ-MEJÍA y otros (1995: 68), según el cual las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.