La planificación de carreras profesionales
Tal y como adelantábamos al comienzo del tema, la planificación de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente de carácter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras). A esta segunda dimensión de la planificación de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones.
Conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.
Iniciamos la narración de este apartado una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. La situación en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización. Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una restricción cual es la decisión de ajuste colectivo. Esta situación nos la ilustra el gráfico 37.
Gráfico 37. Fuente: Elaboración propia
Aunque como señalábamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categorías de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando señala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compañía.
Las razones que explican esta preferencia descansan, según RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble índole:
- Motivos económicos, pues el análisis coste-beneficio aconseja la contratación interior en detrimento de la exterior. Este análisis será presentado y analizado más adelante.
- Motivos psicológicos. Generalmente, la dirección asume un doble compromiso con sus empleados; personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Téngase presente que esta categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.
Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificación de carreras.
La jerga de la planificación de carreras.
En este epígrafe realizaremos una incursión en la jerga o terminología propia de la gestión de carreras. Diferentes conceptos serán expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visión global de las relaciones que mantienen éstos entre sí.
Concepto de carrera profesional.
La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno del que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulación universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotación es la que, en adelante, centrará nuestro análisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este término; por ejemplo: avance en la jerarquía, progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organización.
A modo de introducción, y basándonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como "el patrón o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida".
Concepto de desarrollo/gestión de carreras.
No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formación porque, como señalan GÓMEZ MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Estos autores, basándose en LEIBOWITZ (1987), conceptúan el desarrollo de carreras como "un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organización".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominación "gestión de carreras" (career management); aunque la definición por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminológicas.
Un aspecto muy importante, como ya adelantábamos en el apartado anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización en su doble vertiente de planificación e implantación.
Definición de trayectoria profesional.
Este concepto, que también admite la denominación de "hilera profesional" puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el "gráfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organización; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas".
El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización que habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, también deberá determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptación.
Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de "historial profesional". Según WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como "el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visión de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente:
Breves reseñas históricas.
Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epígrafe que nos enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayoría de estos programas tuvieron sus inicios en la década de 1970. Sin embargo, en los últimos diez años han experimentado un auge ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer únicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparación de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carácter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llamémosle así, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestión de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como señala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de orientación ha sido producto de la conjunción de dos variables: por una parte la presión competitiva que ejerce el entorno sobre el diseño de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades.
Esta nueva situación, en la que los trabajadores también deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas (diseño del plan estratégico individual compatible con el plan estratégico de la organización), queda reflejada en el gráfico 38.
Gráfico 38. Fuente: Elaboración Propia
Concepto de planificación de carreras.
En un apartado anterior señalábamos que la gestión de carreras abarca dos fases: planificación o diseño, e implantación o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificación de carreras, hemos sido capaces de localizar destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejándose guiar por un proceso típico, entiende que:
Lógicamente, esta concepción de la planificación de las carreras profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organización con las necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificación de las carreras profesionales no es más que "el suministro a los empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) señalan que la planificación de carreras es "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos.
Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de gestión de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de recursos humanos, tales como formación y evaluación del desempeño (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto último (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organización) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organización.
Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera:
