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Lección 31 ª |
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LECCIÓN 31: JUSTO A TIEMPO (JAT):
LECCIONES PARA LOS GERENTES. En ésta lección se
realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan las
ideas más importantes que el no especialista en gestión de stock debe tratar
de conocer y retener. Es decir, en el análisis final, se considera la
pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda las siguientes sugerencias. El JAT no es para todos. Muy a menudo en las
publicaciones especializadas se da la impresión de que el JAT es una
progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de instrumentar
primero otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso:
inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el
servicio al cliente, etc. Esto no es el caso. Existen muchas empresas de
producción a las que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los
productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy
costoso, si los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de
la demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al
JAT. Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT,
sino el MRP. ¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más
complejos como máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en
lugar de los aparatos electrónicos de consumo de gran volumen. El mercado
dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con
un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con
menores costos de salarios. Los sistemas para la administración de la
producción y de los inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del
mercado. Mejora continua, ¿en qué?. El justo-a-tiempo
se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se evoluciona,
la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en la
mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las
mejoras en costos, calidad y desempeño de inventarios se consideran
importantes. El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los
mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia
la “solución de los problemas del cliente” como objetivo básico en la
producción. Un paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo
el trabajo que no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y
crean nuevos puestos. La cultura de la empresa se modifica notablemente. El
punto clave es que la evolución necesita evaluarse con una medición más
crítica y siempre cambiante. Requerimientos para la instrumentación. El JAT requiere un
cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la planta de
producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados
en las oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular. Muchas
empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte
de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros empleados
también trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las
responsabilidades sean difusas. Entre éstas se incluyen las actividades de
programación y control de inventarios, compras y liberación de órdenes a los
proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que
apoye a la producción. Alcanzar estos cambios
requiere el desarrollo de una nueva cultura en la producción; se requiere el
redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo
largo de la empresa. Este tipo de cambio puede ser difícil, es especial si
algunas personas lo ven como una disminución de su jerarquía. Es en
particular si se diseminan los resultados logrados mediante los cambios, con
los elogios apropiados para quienes los hicieron una realidad. A medida que
aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta globalmente
su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él.
Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las
fronteras tradicionales de la organización. Un fuerte compromiso de parte de
la alta gerencia de la empresa, hace toda la diferencia en la velocidad con
que tenga la mejora continua. Análisis de caso: estrategia de fabricación en
Applicon. El autor Vollmann
coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión de
stock, con visión en el JAT, y que presento en la siguiente tabla (véase
páginas 412-413):
Se consideran dos
cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas de gestión de
stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock con la
estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y
¿cómo integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas.
Los siguientes principios resumen los puntos principales: ·
Debido a que la
inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y fija durante un
largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia competitiva de
la empresa. ·
Existe una amplia
gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión de stock, y las
elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa. ·
Se deben considerar
las especificaciones técnicas y del negocio en el diseño de un sistema de
gestión de stock. ·
Tal diseño debe
comenzar con un análisis de los requerimientos del mercado para apoyar la
estrategia competitiva de la empresa. ·
La comprensión de la
tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del diseño del proceso de producción,
el de la gestión de stock, y otros elementos de la infraestructura del
fabricación. ·
Las características
particulares del proceso de fabricación necesitan considerarse al elegir
entre las opciones en el diseño del sistema de la administración de los
inventarios. ·
Los enfoques del MRP
y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño del sistema de la
gestión de stock. ·
Al adaptar el diseño
del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede obtener un
mejor rendimiento de la empresa. |
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