La Adhesión del Personal

La adhesión de todo el personal de la empresa al proceso de calidad total es un factor imprescindible para el éxito, porque los nuevos métodos, sistemas y procesos ten­drán que ser puestos en práctica por los empleados, y si éstos no están convencidos de su utilidad, nunca podrán implantarse eficazmente.

La adhesión del personal a un proceso de calidad total se basa en cuatro pilares:

• La formación. El personal debe conocer perfectamente no sólo las técnicas y herramientas necesarias para ejecutar su trabajo de forma correcta, sino todas aquellas que le permitan mejorarlo, en particular las técnicas y herramientas de la calidad: identificación de problemas, análisis causa-efecto, histogramas, diagrama de Pareto, gráficos de control, etc.

• La comunicación. La comunicación actúa como prolongación del proceso de formación y constituye un elemento imprescindible para mantener la motivación del personal. Cada empresa debe establecer un sistema de comunicación que se adapte a su cultura, definiendo el tipo de información a comunicar, los mensajes a lanzar, las personas emisoras, los receptores y los canales de comunicación (revista interna, tablón de anuncios, reuniones, cartas personales).

• La participación. La empresa debe fomentar los métodos participativos para con­seguir que todo el personal se apropie de los objetivos del proceso de calidad total. Estos métodos participativos pueden ser grupos de trabajo, formados por personal de la empresa, que analicen problemas y busquen soluciones de mejora.

• La responsabilización. La empresa debe desarrollar las responsabilidades del personal, haciendo que la calidad esté totalmente integrada en las funciones de cada puesto de trabajo, y no dependa únicamente del personal del departamento de calidad.

5. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

A la hora de implantar un proceso de calidad total, es conveniente tener como referencia algún modelo reconocido, ya que esto hace que se estimule el progreso para alcanzar los objetivos definidos por el modelo.

En los últimos años se han venido desarrollando varios modelos de calidad total. Además, cada modelo lleva asociado un premio internacional, que da prestigio a las empresas que lo obtienen. Los más importantes son: modelo japonés (Deming. 1951); modelo americano (Malcom Baldrige); y modelo europeo (Enropean Foundation for Quality Management. 1992).

Todos estos modelos hacen énfasis no sólo en los medios necesarios para obtener la calidad, sino también en los resultados obtenidos. Por ejemplo, el modelo europeo de calidad total da igual importancia a los agentes necesarios para obtener la calidad (50%) que a los resultados (50%).

Cada uno de estos modelos lleva asociado un sistema de autoevaluación, de manera que la empresa pueda medir periódicamente su situación y compararse con los estándares descritos en el modelo. Esta autoevaluación tiene en cuenta el grado de cumplimiento del modelo y el nivel de implantación del mismo, es decir, hasta qué punto todas las funciones de la empresa siguen los principios de la calidad total.

MODELO EUROPEO

LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

Dentro de los principios de la calidad total, uno de los más importantes es el que fija las relaciones entre departamentos de la empresa como relaciones entre cliente y proveedor. Está basado en que, dentro de cada proceso, cada departamento es proveedor del siguiente, que es el cliente, y éste a su vez es proveedor del siguiente departamento, hasta llegar al cliente externo.

En este contexto, la empresa es una cadena de relaciones cliente-proveedor.

Por ejemplo, el almacén de materias primas es proveedor del departamento de producción (cliente), que a su vez es proveedor del almacén de producto terminado (cliente), que a su vez es proveedor del cliente externo.

Dentro de un proceso de calidad total, al considerarse estas relaciones de forma simi­lar a las mantenidas con proveedores y clientes externos, los departamentos provee­dores y los departamentos clientes internos deben ponerse de acuerdo:

1. Sobre los resultados: qué información debe enviar un departamento a otro, con qué plazos, con qué formatos, etc.

2. Sobre las acciones a desarrollar en común para mejorar de forma continua la calidad de los productos y servicios intercambiados.

Para identificar estas relaciones dentro de la empresa es útil la matriz cliente-proveedor interno. En esta matriz se refleja en qué procesos un departamento es cliente y en que procesos es proveedor.

Por ejemplo, si consideramos una empresa con los siguientes departamentos: comercial, compras, administración, personal, producción, y expediciones.

La matriz cliente-proveedor interno sería la siguiente.

LA MEJORA CONTINUA

Una de las características de un proceso de calidad total es que no tiene fin, ya que busca permanentemente la mejora de la calidad de los productos, de los servicios, de los procesos y de las personas.

La mejora continua puede aplicarse a cualquier ámbito de la empresa: indicadores de calidad, costes de la calidad, plazos de entrega, plazos de producción, reclamaciones de clientes, etc. La mejora continua se desarrolla en un proceso repetitivo con los siguientes pasos:

1. Definir objetivos para el ámbito elegido (indicadores, costes, plazos, etc.).

2. Medir los resultados.

3. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. En caso de desviaciones, identificar las causas y definir acciones correctoras.

4. Implantar las acciones correctoras definidas.

5. Volver a medir.

6. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. Si se han alcanzado los objetivos, definir entonces nuevos objetivos más ambiciosos. En caso contrario, definir acciones correctoras.

De esta manera, al ir definiendo permanentemente objetivos más ambiciosos, la empresa va progresando y mejorando sus resultados.

En un proceso de mejora continua es fundamental la implicación del personal, ya que debe participar en el análisis de los resultados obtenidos y en la definición de acciones correctoras.