Estructura Divisional o Diversificada

5.4.- ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA

Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Además, la divisionalización permite a cada división tener su propia tecnología, así como producir y comercializar de forma independiente sus productos.

No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen son, como hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y “ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la superposición de otras estructuras independientes y cada una con sus propias características.

Existirá una estrategia general emanada desde el órgano central, que se traducirá en objetivos de rendimiento para cada división. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman de forma centralizada por el órgano central, y son los directivos del órgano central quienes la elaboran, mientras que la gestión recae en los directivos de cada división quienes tomarán decisiones operativas o de gestión, las cuales están descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de coordinación empleado sea la estandarización de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.

El sistema de información y comunicación tiene como objetivo fundamental la comunicación entre la central y las divisiones. Dentro de cada división la comunicación se centra en las decisiones que afectan a la gestión.

Entre las ventajas del modelo están que al centrarse cada división en un sólo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarán a él más rápidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo.

Pero también tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse más de los resultados a corto plazo, olvidándose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podría alargar el mantenimiento de una división que, de haber sido independiente, se habría clausurado.

Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve más dinámico e impredecible es más complicado establecer objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente económicos, y la presión de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro tipo de objetivos.