Principios Relacionados con el Diseño Horizontal

3.2 PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO HORIZONTAL

Estos principios son además del principio de la división del trabajo y de la especialización, todos los que derivan de ellos, constituyendo las pautas fundamentales seguidas por la organización como respuesta a la menor o mayor división del trabajo y a la especialización funcional y de las tareas realizadas en la organización.

3.2.1 División del trabajo

La teoría administrativa tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto, la división del trabajo consiste en el reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad.

La división del trabajo fue expuesta por Adam Smith (en De Miguel Fernández, 1993, pág. 438), quien en su famosa obra “Naturaleza y causas de la riqueza de las naciones” (An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations) decía acerca de la fabricación de alfileres:

“Un trabajador no preparado para este oficio... podría fabricar escasamente un alfiler diario y no veinte. Pero en la forma que se realiza esta actividad, no sólo constituye un oficio específico, sino que está dividido en varias operaciones.... Una persona prepara el hilo metálico, otra lo endereza, una tercera lo corta, una cuarta lo afila, una quinta lo pule para fijar la cabeza.... Por tanto, diez personas podrían fabricar más de 48.000 alfileres al día”.

Si bien Smith se mostraba partidario de la división del trabajo del operario, fue Fayol quien introdujo la división del trabajo como principio general de administración, al considerar que la especialización de las tareas y de las personas servirían para aumentar la eficiencia. Con posterioridad, Gulick (en Chiavenato, 1999, pág. 97) afirma que “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”. En consecuencia, pueden observarse dos frentes: el de la administración científica que era partidaria de la división del trabajo al nivel del obrero y el de la teoría clásica, cuya preocupación era la división de la organización en sus distintos niveles, surgiendo departamentos, divisiones, secciones, etc.

La teoría clásica considera que la división del trabajo puede darse tanto vertical como horizontalmente. De la división vertical surgen los diferentes niveles de la organización, con las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La división horizontal aparece como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organización, surgiendo los departamentos.

La simple adopción del principio de división del trabajo y de los principios de especialización, unidad de mando y amplitud de control permiten, según los autores clásicos, una organización formal de la empresa que maximiza su eficiencia (ver figura 9). Pero esta visión es demasiado simplista puesto que no considera los aspectos psicosociales de los empleados. Por otra parte, el enfoque que defienden es prescriptivo y normativo puesto que lo basan en definir los principios generales de la administración y describir la conducta de los administradores en tales procesos.

3.2.2 Especialización

Como se desprende de la cita de Adam Smith del apartado anterior, éste consideraba que la eficacia en el trabajo se incrementaba considerablemente cuando los empleados se especializaban. La idea central de la división en tareas y de la especialización es que una organización será más eficiente cuanto mayor sea la división del trabajo en ella.

La especialización se da cuando cada tarea resultante de la división del trabajo es asignada con un carácter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha tarea o función. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pág. 103) acerca de la especialización es que cada persona realice una sola función, y este hecho será el que determine la división especializada del trabajo. Con la especialización se consiguen los siguientes objetivos:

• Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo les resulta más fácil.
• Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.
• Facilita la selección de los empleados para un puesto determinado.
• Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división en tareas.
• Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especialización también tiene algunos inconvenientes:

• La repetición de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.
• Una excesiva especialización no siempre conduce al incremento de la productividad.

Al igual que la división en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la especialización también puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una especialización vertical y otra horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la división del trabajo:

La división vertical conduce a la especialización vertical, o sea, permite que en la organización coexistan órganos ejecutores a diferentes niveles jerárquicos, y que cada nivel pueda dividirse a su vez en varios, especializándose la supervisión que se realice sobre ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de división vertical.

Ambos tipos de especialización suelen ir ligadas, complementándose una y otra, de manera que se producen a la vez. La vertical es consecuencia de una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, y la horizontal se realiza para diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por los órganos.

3.2.3 Funcionalización

El principio de funcionalidad significa que hay que adecuar los medios a los fines de la organización, de manera que exista una adecuada división del trabajo a los objetivos de la empresa. En la práctica, el principio implica la definición de las funciones diferenciadas básicas que se realizan en la empresa, o sea, que las funciones de las unidades organizacionales se asignarán sobre la base de la homogeneidad de su contenido. La homogeneidad surge cuando el contenido de las funciones presenta semejanzas entre sí y, por tanto, cuando en una unidad se reúnen las personas que estén ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela y el mismo lugar.

El objeto del principio de funcionalidad u homogeneidad es lograr operaciones más eficientes y económicas. Este principio debe guiar la agrupación de actividades o departamentalización.

3.2.4 Departamentalización

Como ya se ha dicho, la departamentalización es consecuencia de la división de las tareas y de la especialización horizontal, de manera que los departamentos o las secciones ubicadas en un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. La departamentalización puede darse en cualquier nivel jerárquico de la organización.

En general, el término departamento comprende un área o una división o segmento de la organización sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de determinadas actividades. En distintas empresas, este término puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difícil establecerlo con precisión, variando desde el sentido genérico acabado de dar (departamento de producción, ventas, etc.) hasta el que indica con precisión las relaciones jerárquicas existentes (p.e. un jefe dirige una sección, un supervisor, un sector, etc.).

La departamentalización fue estudiada por Gulick y los autores clásicos que le siguieron, los cuales profundizaron en el tema y plantearon diversas formas de realizar la departamentalización, entre las que podemos distinguir: departamentalización funcional; por productos o servicios; geográfica o territorial; por clientela; por proceso; y, departamentalización por proyectos.

1. Departamentalización funcional: la base para realizar la departamentalización es la actividad o las principales funciones desarrolladas en la empresa. La división interna del trabajo se realizará según las especialidades presentes en él. Es adecuada para actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo.

La departamentalización funcional presenta las siguientes ventajas: permite la mayor utilización de especialistas y de recursos especializados a las tareas; fomenta entre los empleados el desarrollo de conocimientos especializados gracias al aprovechamiento de su propia experiencia.

Pero también cuenta con los siguientes inconvenientes: exige una mínima cooperación entre los departamentos; y, no es recomendable en entornos cambiantes e imprevisibles.

El siguiente organigrama (figura 12) representa una departamentalización por funciones de la estructura en dos niveles:

2. Departamentalización por productos o servicios: el criterio de agrupación son los resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se agrupan empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricación y venta de un producto o servicio. En consecuencia, la división del trabajo se realizará por líneas de productos o servicios, poniéndose énfasis en ellos. Este tipo de departamentalización está orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios.

Tiene las siguientes ventajas: la responsabilidad queda establecida por los resultados mediante los productos elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la evaluación de los resultados; ayuda a la coordinación departamental; facilita la innovación.

Entre los inconvenientes están: disminuye la especialización; se hace mucho hincapié en la coordinación; incrementa los costes pues algunas especialidades se repiten. Un ejemplo queda plasmado en la figura 13.

3. Departamentalización geográfica o territorial: consiste en realizar la agrupación basándonos en una división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las necesidades locales. La dirección de las actividades ejercidas en la zona quedará encomendada a un responsable de ella. La dispersión geográfica hará que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho, prima la orientación hacia el mercado local.

Es una estructura empleada tanto en los niveles altos como en los bajos de la organización. En el primer caso es empleada por grandes empresas con sus actividades dispersas geográficamente (p.e. división europea, división latinoamericana, etc.), mientras que en el segundo caso es habitual en los departamentos de ventas donde se asignan las zonas de cada grupo de vendedores (p.e. Responsable de ventas en Andalucía, Responsable de ventas en Castilla, Responsable de ventas en Levante, etc.).

Entre las ventajas de la departamentalización territorial están su adaptación a las condiciones regionales y locales, lo que además ayuda a la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar los logros. Puede adaptarse mejor a los cambios en las condiciones del entorno local.

Los mayores inconvenientes son que dificulta la coordinación de los aspectos de planificación, ejecución y control de la organización en su conjunto debido a la autonomía adquirida por las filiales regionales; otro inconveniente es que al primar tanto los aspectos específicos de la zona geográfica en cuestión, la organización se centra en exceso en las áreas de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo plano las restantes áreas de la empresa.

4. Departamentalización por clientela: como su nombre indica este tipo de departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad esté preparada para servir a un tipo de cliente . De acuerdo con ello, son las características de los clientes las que servirán de base para realizar la departamentalización, lo cual resulta muy interesante cuando las características y necesidades de éstos son muy diferentes.

Presenta las siguientes ventajas: orientación de la organización hacia el exterior para satisfacer las necesidades específicas de la clientela, lo que conlleva que los miembros de la organización estén más motivados para satisfacer las demandas de éstos. Por otra parte, este enfoque permite a la organización que concentre sus esfuerzos en las diferentes necesidades y exigencias de los mercados, finalmente, se pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.

En cuanto a los inconvenientes podemos señalar que el acentuado énfasis puesto sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de áreas organizativas, pudiendo incluso quedar olvidados otros objetivos de la organización (eficiencia, productividad, etc.)

5. Departamentalización por proceso: consiste en agrupar las funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las áreas productivas de las empresas. Antes de realizar la departamentalización es necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a él se realizará la diferenciación y agrupación, resultando una agrupación homogénea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es adecuado este tipo de departamentalización cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.

Entre sus ventajas están la adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la agrupación. Esto, a su vez, conlleva un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso.

Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.

6. Departamentalización por proyectos: se fundamenta en la agrupación en función de las salidas o de los resultados de uno o más proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la concentración de recursos es importante y además temporal, y cuando el producto es de gran tamaño (p.e. astilleros, construcción, etc.). Es también recomendable para productos muy complejos. Para emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las circunstancias, pues es frecuente que el cliente varíe las especificaciones del producto y, en consecuencia, la estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinación entre los diferentes órganos implicados en el proyecto.

Entre sus ventajas está la orientación hacia unos resultados concretos (el producto con las especificaciones concretadas); la determinación exacta de plazos y fechas de ejecución de cada fase del proyecto; la adaptación a la tecnología.

Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.

La división horizontal permite que se desarrollen atribuciones específicas en el mismo nivel de la organización. Implica el desdoblamiento en órganos al mismo nivel, lo que también se denomina, como ahora veremos, departamentalización. Tiene lugar cuando un determinado órgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividiéndose en órganos del mismo nivel que le permitirán aumentar sus destrezas. (Ver Figura 11).