Proceso Organizativo

3.- PROCESO ORGANIZATIVO

Hasta el momento se ha delimitado el concepto de organización, precisándose que la función de organización consiste en un proceso. En este apartado se estudiarán el proceso organizativo y los principios en que éste se basa. Al comienzo del tema se ha señalado que la función de organización forma parte de un proceso más amplio, que de forma resumida puede representarse mediante la siguiente figura 3.

Por tanto, la función de organización está condicionada por los planteamientos realizados en la etapa anterior del proceso, así como por la retroalimentación proveniente de cualquiera de las funciones que le siguen (recursos humanos, dirección y control).

Asimismo el proceso organizativo está influenciado por los factores del entorno, variables externas o contingenciales y por las variables de diseño, que son las variables internas de este proceso. Todos estos factores quedan representados en la figura 4, que muestra el diseño de la estructura organizativa:

A su vez las variables de diseño permiten que la función de organización pueda plantearse como un proceso donde tras la fase de planificación (que definiría los objetivos de la empresa y las políticas y planes de apoyo a éstos), seguirían las de la figura 5.

Una vez elegidos los valores de las variables de diseño más apropiados para una organización, se podrá plasmar la estructura más conveniente para ésta en base a sus circunstancias particulares y las de su entorno. Pero antes debemos estudiar en qué consisten las variables de diseño (o principios relacionados con el diseño), las cuales están determinadas por algunos de los denominados principios generales de administración.

Con respecto a los principios generales de la administración, las diferentes escuelas han planteado aquellos que consideran mejor sin llegarse a un consenso, incluso dentro de las propias escuelas, acerca de ellos. En el caso que nos ocupa no hará falta conocer todos estos principios, pues para el diseño organizativo convendremos limitar la expresión “principios de organización a aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y estático de la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas” (Bueno, Cruz y Roche, 1991, pág. 177).

A pesar de ello, recogemos de forma resumida en el cuadro 1 los principios generales de la organización planteados por las diferentes escuelas, si bien solamente definiremos con posterioridad los que vayamos a aplicar al diseño de la estructura formal.

Tanto las escuelas anteriores, como las que no figuran en el cuadro 1 por no haber enunciado unos principios generales de la administración, plantean los resultados de los procesos organizativos mediante diferentes estructuras orgánicas u organigramas. Y esa es la línea que se va persiguiendo, conocer los diferentes modelos de estructura organizativa.

Previamente nos detendremos a ampliar algunos de los principios generales. Dado que no existe unanimidad en cuanto a cuales son los principios, creemos conveniente agruparlos en base a alguna característica común. Seguiremos para ello a Bueno (1993), quien los agrupa en tres categorías según a la finalidad del principio. Obtenemos de esta forma: principios relacionados con el diseño vertical, principios que se emplean en el diseño horizontal y principios empleados para diseñar el equilibrio interno. A su vez, cada grupo los desglosa en principios básicos y derivados, como se observa en el cuadro 2 y la figura 6.

3.1 PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO VERTICAL

Los principios relacionados con el diseño vertical sirven para diseñar la estructura vertical de la organización, o sea, desarrollan la línea jerárquica de la organización estableciendo los diferentes niveles jerárquicos.

3.1.2 Autoridad

Taylor es partidario de la supervisión funcional, o sea, que existan supervisores especializados en determinada área y con autoridad funcional o, lo que es lo mismo, de su especialidad, sobre los empleados que supervise. Implica, por tanto, una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esta supervisión funcional defendida por Taylor para el área productiva se transmitió rápidamente a las restantes áreas de la empresa.

Para los autores clásicos, la autoridad es el poder formal detentado por una institución o por una persona en un cargo, poder que le da potestad para “dar órdenes y exigir obediencia” (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 212). Es, por tanto, un poder formal y legitimado, una facultad concedida por la organización a quienes ocupan una determinada posición frente a otros empleados.

La autoridad se caracteriza por (Daft, 1992, págs. 387-388):

• “La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
• La autoridad es aceptada por los subordinados.
• La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical”.

3.1.3 Jerarquía

La jerarquía o cadena escalar quiere decir que la línea de autoridad y la responsabilidad van siempre desde el escalón más alto al más bajo, de manera que fluya en línea directa y de manera vertical desde arriba hacia abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de diferentes escalones o niveles ordenados donde se aplica el principio de autoridad, o sea, gracias a este principio se crea la estructura jerárquica de la organización. De esta manera, se consigue la responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dándosele prioridad a las relaciones superior-subordinado. Este principio está relacionado con el de unidad de mando.

La jerarquía de la organización formal representa la autoridad y la responsabilidad emanadas del principio anterior. Ambas se encuentran repartidas entre los diferentes niveles de la estructura, de manera que cuanto más arriba se esté en la pirámide organizacional se tendrá mayor autoridad. Gráficamente puede representarse mediante una pirámide invertida (figura 7).

3.1.4 Unidad de dirección

Consiste en la designación de un jefe y un plan para cada grupo de actividades encaminadas hacia el mismo objetivo. Esto quiere decir que en una empresa debe existir una única dirección que sea la que fije los objetivos a seguir.

3.1.5 Unidad de mando

El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por Fayol, establece que ninguna persona debe quedar bajo el mando directo de más de un superior argumentándose que, en determinados casos, dos o más superiores no se pondrán de acuerdo en las instrucciones que deberían dar a un subordinado.

Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones jerárquicas y funcionales con varios directivos, siempre deberá predominar la línea jerárquica para el control de sus tareas, siendo responsable solamente ante una persona. También es conocido como principio de la autoridad única.

3.1.6 Ángulo de autoridad

También se le conoce como principio de la capacidad de control del ejecutivo, amplitud administrativa, amplitud de control, tramo de control, campo de control o principio de la asignación de responsabilidad.

Este principio viene a establecer que dada la capacidad de supervisión y control de las personas, cada superior solamente debe tener cierto número de subordinados para que se les pueda ordenar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles. Mediante el ángulo de autoridad se expresa el número de personas que deberán depender de un jefe o puesto de autoridad.

La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura de forma implícita en el concepto de tramo de control y, por tanto, se insiste en las “relaciones superior-subordinado que permiten la integración sistemática de las actividades” (Kast y Rosenzweig, 1994, pág. 250).

El tamaño del campo de control está en relación inversa con el número de niveles de la organización, y al ampliarse el campo la estructura presentará un aspecto más plano. Algunas ventajas de las estructuras planas son (de Miguel Fernández, 1993, págs. 445-446):

• Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstáculos que representan los niveles.
• Aumentar la motivación y la moral de los subordinados (hay estudios tanto a favor como en contra).
• Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el número de mandos.

No se ha podido confirmar ninguna cifra como óptima para el tramo de control, existiendo gran controversia al tratar de establecer este número óptimo de supervisados. De hecho se puede afirmar que no se ha llegado a resultados concluyentes.

La teoría tradicional está a favor de establecer un tramo de control estrecho (4 a 6) que permita al superior integrar adecuadamente todas las actividades de los subordinados, y no reconoce la posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a esta postura, existen quienes incluyendo mecanismos alternativo de control (p.e. el autocontrol), se decantan por un tramo de control más amplio, si bien podrían aumentar los costes por pérdida de control.

Una consecuencia de adoptar una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos es que se produce una estructura organizacional alta con numerosos niveles; frente a ella, una estructura plana o achatada y dispersa horizontalmente significa que se ha adoptado una amplitud media grande y con pocos niveles.

Algunos inconvenientes de establecer un ámbito de control reducido son:

• La última línea jerárquica sería demasiado extensa, dificultando más la comunicación entre los niveles altos y bajos de la organización.
• El elevado número de supervisores incrementaría los costes de supervisión.
• Al existir una supervisión muy estrecha podría ocurrir que el jefe se implicase mucho en el trabajo del subordinado y, en segundo lugar, que la carencia de autonomía afectara a la motivación de éste último.

Normalmente, cuanto más grande es una organización, más niveles tiene su estructura jerárquica, y estos niveles plasman la especialización de la dirección que se manifiesta mediante la distribución de autoridad y responsabilidad en cada nivel del organigrama. La estructura formal de la organización representa los diferentes niveles jerárquicos existentes, formando una pirámide tal y como muestra la figura 8.

3.1.7 Delegación

Mediante la delegación se transfiere la autoridad y, en algunos casos, la responsabilidad hacia posiciones inferiores de la jerarquía. Es obvio que un superior no podrá delegar la autoridad que no tenga. Mediante la delegación hacia niveles inferiores de la jerarquía se ha conseguido en algunas organizaciones “mayor flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente” (Chiavenato, 1999, pág. 214). La delegación en la práctica puede ser formal o informal, mediante un procedimiento escrito o de manera oral, y además puede ser temporal o definitiva.

Las técnicas de delegación de autoridad son (Horton, 1992, págs. 58-61):

• Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar mejor los resultados al entregar toda la tarea y su responsabilidad al subordinado, que además podrá tener mayor iniciativa por cuanto es el único responsable.
• Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la capacidad de identificar adecuadamente a los subordinados en los que delegar.
• Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegación completa no consiste simplemente en la asignación de una o más tareas, si no que ha de permitírsele que sea el responsable de su ejecución y que tenga la suficiente autoridad para llevarla a cabo como mejor estime.
• Proporcionar información adecuada para que la persona en que se delegue comprenda la tarea y los resultados esperados, los recursos con que cuenta y ante quien tiene que responder y cuando.
• Mantener retroalimentación, de manera que el subordinado conozca cómo está realizando la tarea por la persona que ha delegado en él.
• Evaluar y recompensar el desempeño al final del trabajo por sus resultados.

3.1.8 Descentralización

Fayol estudia la llamada organización lineal basada, entre otros principios, en el de centralización que significa que la autoridad máxima de una organización debe concentrarse en su cúpula directiva. Si todo el poder se concentra en un solo punto se denomina estructura centralizada. El concepto de centralización de Fayol conlleva que en la organización lineal la autoridad sea una autoridad lineal, también llamada supervisión lineal, que se basa en la unidad de mando y, por tanto, es contraria a la supervisión funcional de Taylor.

Frente a la centralización, se puede distribuir la autoridad o el poder para tomar decisiones de una manera formal y permanente entre los diferentes miembros, niveles y funciones de la estructura organizativa, lo que se conoce como descentralización. Por tanto, ésta consiste en la difusión del poder en la toma de decisiones. Si el poder se reparte entre varios individuos de la organización estaremos ante una estructura relativamente descentralizada.

Hay que distinguir entre diversos tipos de descentralización (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 380-381):

• Descentralización vertical: el poder se delega hacia abajo hasta los gerentes de línea.
• Descentralización horizontal: cuando el grado de poder se dispersa de la línea hacia los laterales (operadores, analistas, etc.).
• Descentralización selectiva: se dispersa el poder de tomar determinadas decisiones a diferentes lugares de la organización.

A partir de las distinciones anteriores, Mintzberg describe seis formas de descentralización:

• Cuando todo el poder permanece en el ápice estratégico (o nivel superior de dirección) existen centralización vertical y horizontal.
• Si el ápice estratégico comparte parte de su poder con la tecnoestructura, que será quien estandarice el trabajo para los demás, habrá una descentralización horizontal limitada (selectiva).
• Cuando en unidades basadas en el mercado se les delega autoridad a los gerentes para controlar las decisiones de su línea, estaremos ante una descentralización vertical limitada (paralela).
• Si la mayor parte del poder está en manos del núcleo operativo, existirá descentralización vertical y horizontal.
• Se considera que existe descentralización vertical y horizontal selectiva, cuando el poder se dispersa por la organización entre administradores, especialistas y operarios de diferentes niveles.
• Finalmente, Mintzberg considera la posibilidad de descentralización pura cuando el poder sea compartido más o menos equitativamente por todos los miembros de la organización.

Para finalizar los principios de diseño vertical, se recoge en el cuadro 3 la distinción que De Miguel realiza entre descentralización y delegación.