Relación entre los Índices de EVM y la Efectividad de la Gestión de Riesgos
Cuando los índices de desempeño están por debajo de un valor de 0.8 ya debe existir una preocupación respecto al desempeño del proyecto, especialmente si se ha pasado de la mitad del proyecto en cuanto a su tiempo de desarrollo.
En términos generales un valor por debajo de 0.8 para tanto el CPI como el SPI indica que el proyecto no está siendo controlado propiamente. Valores por debajo de 0.5 en ambos casos ya implica una situación crítica. Sin embargo, valores por debajo de 0.2 implica que hay un descuadre grave del proyecto respecto de su línea de base, lo que probablemente indique que dicha línea está mal o fue mal establecida o considerada, ya que esto solo ocurre cuando la ejecución del proyecto fue realizada abrumadoramente mal desde el inicio y difícilmente alguien en el equipo no se hubiera percatado de dicha situación.
Por otro lado, cuando se tienen valores superiores a 1, pero no superiores a 1.5, lo más probable es que el proyecto esté, no solo siendo bien controlado y ejecutado, sino que la eficiencia de quienes lo realizan es del más alto nivel. Se tendría un equipo de alto desempeño. Sin embargo, es posible que estas situaciones ocurran por fenómenos temporales donde se aprovecha algún tipo de oportunidad o se pospone la misma, por ejemplo, una compra adelantada de un insumo en el proyecto de inicio daría un indicador CPI por debajo de 1, ya que la compra se ejerció antes de lo planificado, pero al llegar el tiempo planificado del gasto, al ser menor habrá un ahorro que se manifestará en un CPI mayor a 1.
Ahora bien, si el valor tanto del CPI como del SPI es mucho mayor a 1, por decir algo cercano a 2, lo más probable es que haya habido alguna situación respecto de una línea base mal definida, donde el equipo de proyecto puede efectuar las actividades en mucho menor tiempo del especificado y los gastos son menores de los planificados. Esto implica un proceso de mala planificación que aparentemente muestra una excelente ejecución, que en realidad es una falacia, ya que por ejemplo una actividad que normalmente tomaría 10 días, al darle en la línea base un tiempo de 15 días (por “protección”), y terminarla en 12, se tiene un rendimiento por encima del esperado cuando en realidad no lo es.
Es obligación verificar por parte del Director de Proyecto que la planificación sea la correcta, ni tiempos y costos por debajo de lo esperado (por supuestos ahorros y promesas hechas por directivos), ni por encima de lo esperado (por “protección” para los ejecutores del proyecto, por ejemplo).
Se puede en general establecer algunas acciones generales dependiendo del nivel en el que se encuentran los índices de desempeño del proyecto. Por ejemplo, para valores por debajo de 0.75 para ambos índices, es necesario ejecutar procesos de gestión de riesgos en situaciones críticas, y por otro lado verificar las actividades de gestión de riesgos ejecutadas, validando sus resultados y desempeño mismo, a modo de certificar que su efecto ha sido el correcto y que no es necesario realizar más correcciones y/o cambios sobre ellas.
El esquema siguiente muestra que para casos extremos, tanto altos como bajos, lo más probable es que la línea base haya estado mal ejecutada o definida. Para otros valores hay combinaciones: ambos índices con valores altos, ambos índices con valores bajos, el índice de costo alto y el de cronograma bajo y el índice de cronograma alto y el de costo bajo. Cada uno de ellos implica un conjunto diferente de acciones. Cabe recordar que usualmente el enfoque es más sobre el ahorro de costos, cuando lo más difícil de recuperar es el tiempo, y usualmente tiene un costo asociado que rara vez es cuantificado.
