11. La generación de confianza

Los trabajos del Premio Nobel Coase y de Williamson ponen de relieve la importancia de los costes de transacción, y la necesidad de reducirlos a través de la confianza*. Muestran la importancia de la ética*, y una interesante convergencia entre toda una serie de teorías aparentemente alejadas, pero que tienden a agruparse alrededor de un concepto amplio y moderno de la ética de los negocios.

            Tal como expresa acertadamente (Alvarez Jiménez C., 1993)*: “Es difícil permanecer en el mercado si la empresa no genera la confianza del entorno, que sólo puede alcanzarse con una actuación acertada y valorada positivamente por la sociedad. Por ello puede afirmarse, que la ética no sólo no es incompatible con el negocio, sino que contribuye al éxito empresarial, si éste se basa en la satisfacción del cliente, en la trasparencia y en el respeto a las leyes, a los interlocutores y a la sociedad en general.”

            La actuación en el mercado que demanda bienes y servicios, es la razón de ser de una empresa mercantil, pero se hace preciso establecer un clima, un entorno favorable para la actuación empresarial y las relaciones comerciales. Tal como afirma Benjumea R. (1993)*: “La relación ética con ese mercado, exige la creación de un ambiente de confianza basado en la rectitud de acción y en la veracidad.”

La credibilidad y la confianza son dos pilares fundamentales en las relaciones empresariales, y la base de interacciones a largo plazo que beneficien a las diversas partes que cooperan. Tal como manifiesta Miquel Navas (1993)*: “La credibilidad y la confianza son el mejor activo de las empresas y la mejor garantía para sus clientes.”

12. LA GESTIÓN ÉTICA

            La gestión ética requiere la definición, desarrollo, comunicación e implantación de una cultura empresarial fundamentada en valores éticos. Para lo cual resulta imprescindible el compromiso de la dirección y una acción decidida para su implantación. Se hace preciso gestionar los siguientes aspectos:

1. • Comunicación. Conseguir una buena comunicación a todos los niveles de la organización. Conseguir que trasciendan hacia el interior de la empresa, la visión de las repercusiones negativas de los comportamientos incorrectos. Permitir el que los empleados denuncien ante los ejecutivos superiores o incluso la justicia, los comportamientos ilegales. La instauración de un defensor del consumidor y de los trabajadores. Instaurar una fluida comunicación de los valores, criterios éticos de la empresa y una cultura que refuerce los comportamientos correctos.
   •  Los incentivos y las presiones incorrectas, pueden favorecer mucho el comportamiento poco ético. Se hace preciso generar los incentivos y los sistemas de recompensa y remuneración que favorezcan y fomenten el comportamiento ético. El establecimiento de objetivos a corto plazo difíciles de alcanzar sin otras consideraciones éticas puede generar resultados perniciosos. Un exceso de presión incorrecta puede producir comportamientos incorrectos.
   • Control. El establecimiento de mecanismos de control y supervisión que vigilen los comportamientos incorrectos. Se hace precisa la supervisión constante de los logros y de los comportamientos.
   • Castigo. La repulsa de los comportamientos no éticos debe establecerse de modo claro y comunicarse a todos los niveles. El refuerzo de los comportamientos correctos, requiere la ejemplaridad.